在創(chuàng)業(yè)的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業(yè)有了規(guī)模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。
怎么做組織架構的實施，就是怎么去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：
怎么設計，才能讓組織更好地滿足客戶需求？
怎么設計，才能讓員工更好地完成任務？
怎么設計，才能讓高層更好地完成任務？
當企業(yè)經營的產品和領域多了之后，我們會把企業(yè)按產品或者業(yè)務領域來劃分部門，這種結構會強化每個產品或者業(yè)務領域，但對功能的強調弱化了。再進一步發(fā)展，企業(yè)可能會采取一個矩陣式的組織結構，它的表現(xiàn)形式是橫線是產品，豎線是功能。
那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調。當然，當企業(yè)發(fā)展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來?？偠灾覀円诓煌A段去尋找適合企業(yè)完成任務的組織架構。
大的組織架構完成了，那么我們怎么把事情具體到個人呢？有一個很簡單的辦法就是所謂轉換矩陣。首先，把任務列出來；
其次，設計一些由具體的人來負責的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這種轉換矩陣，我們就可以把任務與崗位和個人相匹配。
作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的征兆。
第一：設置過多的層級。一件事情需要層層批準，那么可以想象，做事情的效率會大打折扣。
第二：大量的跨部門協(xié)調。每一次為一點小事就要召開大量的會議去協(xié)調。
第三：召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該盡量減少跨部門溝通，也就是說一方面我們要強調企業(yè)內部的溝通，同時我們不要為了溝通而溝通。
第四：同一職位上的人員過多，造成三個和尚沒水吃。
第五：所謂的助手或者是協(xié)調人增多。
第六：設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。
只要出現(xiàn)以上這些差勁的征兆，我們就要去改變企業(yè)的組織架構，改變業(yè)務的流程，改變崗位設置，這樣我們才能夠有效地完成任務。
那好的組織結構的設計需要遵循以下四個設計原則：
第一個原則：指揮統(tǒng)一 就是指一個人只能有一個直接上司。
第二個原則：控制幅度 每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。
第三個原則：分工 組織結構設計的關鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。
縱向分工是企業(yè)的經營分工，在這條線上決定績效的分配、權力的分配，所以常常又稱之為職權線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔績效的層級、管理的層級以及考核的對象。
因此在這條線上，必須保證承擔績效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大。縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總經理的距離最近。
橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)分配，保障業(yè)務部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。大家有個誤區(qū)，以為職能部門要細分，其實職能部門是要專業(yè)而不是細分。
第四個原則：部門化 必須把做同一件事的人放在一個部門里交由一個經理來協(xié)調，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門里協(xié)調，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。部門化就是把分工所產生的專業(yè)技術員工集中一個部門，由一個經理人來領導，以減少浪費。
組織結構的核心是分責、分權，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務才不會成為口號。
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