在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我們不需要一個(gè)很完整的組織結構，可能是每一個(gè)人都要做每一件事情。但是當企業(yè)有了規模的時(shí)候，我們通常會(huì )按照不同的功能來(lái)劃分每一個(gè)部門(mén)，形成一個(gè)功能式的組織結構。
怎么做組織架構的實(shí)施，就是怎么去設計自己的組織結構和流程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要回答下面三個(gè)問(wèn)題：
怎么設計，才能讓組織更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求？
怎么設計，才能讓員工更好地完成任務(wù)？
怎么設計，才能讓高層更好地完成任務(wù)？
當企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會(huì )把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)劃分部門(mén)，這種結構會(huì )強化每個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對功能的強調弱化了。再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會(huì )采取一個(gè)矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線(xiàn)是產(chǎn)品，豎線(xiàn)是功能。
那么我們做的每一件事情都需要兩條線(xiàn)的協(xié)調。當然，當企業(yè)發(fā)展到更高階段的時(shí)候，我們可能又會(huì )把組織結構推倒重來(lái)?？偠灾?，我們要在不同階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構。
大的組織架構完成了，那么我們怎么把事情具體到個(gè)人呢？有一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法就是所謂轉換矩陣。首先，把任務(wù)列出來(lái)；
其次，設計一些由具體的人來(lái)負責的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來(lái)。通過(guò)這種轉換矩陣，我們就可以把任務(wù)與崗位和個(gè)人相匹配。
作為一個(gè)管理者，如何判斷一個(gè)組織是好還是壞呢？實(shí)際上一個(gè)差勁的組織有很多的征兆。
第一：設置過(guò)多的層級。一件事情需要層層批準，那么可以想象，做事情的效率會(huì )大打折扣。
第二：大量的跨部門(mén)協(xié)調。每一次為一點(diǎn)小事就要召開(kāi)大量的會(huì )議去協(xié)調。
第三：召集大量的人員開(kāi)大量的會(huì )議。好的組織應該盡量減少跨部門(mén)溝通，也就是說(shuō)一方面我們要強調企業(yè)內部的溝通，同時(shí)我們不要為了溝通而溝通。
第四：同一職位上的人員過(guò)多，造成三個(gè)和尚沒(méi)水吃。
第五：所謂的助手或者是協(xié)調人增多。
第六：設置的一些崗位不合理，這個(gè)崗位負責做許多工作，但每樣都是一點(diǎn)點(diǎn)。
只要出現以上這些差勁的征兆，我們就要去改變企業(yè)的組織架構，改變業(yè)務(wù)的流程，改變崗位設置，這樣我們才能夠有效地完成任務(wù)。
那好的組織結構的設計需要遵循以下四個(gè)設計原則：
第一個(gè)原則：指揮統一 就是指一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司。
第二個(gè)原則：控制幅度 每個(gè)人能夠管理的跨度，其實(shí)是有限的，那么從理論上來(lái)講，一般的管理跨度比較合適的是五六個(gè)人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。
第三個(gè)原則：分工 組織結構設計的關(guān)鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個(gè)方向。
縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線(xiàn)上決定績(jì)效的分配、權力的分配，所以常常又稱(chēng)之為職權線(xiàn)。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔績(jì)效的層級、管理的層級以及考核的對象。
因此在這條線(xiàn)上，必須保證承擔績(jì)效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大?？v向分工就是確保承擔績(jì)效的人權力最大，與總經(jīng)理的距離最近。
橫向的分工是資源線(xiàn)，也就是說(shuō)公司所有的資源都在這條線(xiàn)上進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門(mén)能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線(xiàn)。橫向分工最重要的是專(zhuān)業(yè)化分工以及專(zhuān)業(yè)化水平，同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單，盡可能精簡(jiǎn)，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。大家有個(gè)誤區，以為職能部門(mén)要細分，其實(shí)職能部門(mén)是要專(zhuān)業(yè)而不是細分。
第四個(gè)原則：部門(mén)化 必須把做同一件事的人放在一個(gè)部門(mén)里交由一個(gè)經(jīng)理來(lái)協(xié)調，這就是部門(mén)化的原則。如果沒(méi)有把做同一件事的人放在一個(gè)部門(mén)里協(xié)調，資源就會(huì )被分解掉，也就會(huì )浪費掉。部門(mén)化就是把分工所產(chǎn)生的專(zhuān)業(yè)技術(shù)員工集中一個(gè)部門(mén)，由一個(gè)經(jīng)理人來(lái)領(lǐng)導，以減少浪費。
組織結構的核心是分責、分權，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過(guò)橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門(mén)為一線(xiàn)部門(mén)服務(wù)才不會(huì )成為口號。
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